¿Y si pensamos en una conversación tipo que puede que os resulte familiar? De hecho, a mí me ha ocurrido en más de una ocasión:
- X: ¿Cuál es el estado del proyecto?
- Y: Estamos en el segundo sprint y no vamos a llegar. Las especificaciones han cambiado, desde el cliente no contestan y los servicios que teníamos que consumir no están listos. Deberíamos ir pensando en cambiar fechas de entrega
- X: Eso no puede ser, tenemos que llegar.
Lo habéis oído alguna vez, ¿verdad? ¡Qué manager más malo! No obstante, todos podemos ser ese manager bajo determinadas circunstancias. Es posible que el entorno le esté obligando a actuar de esa manera.
Esto que parece un diálogo de sordos, sucede en realidad porque, en el modelo tradicional, lo único que importa es cubrir unas entregas en los plazos que se comprometieron al principio del proyecto, cuando el nivel de detalle y conocimiento acerca de lo qué hacer era bastante limitado y los costes estaban determinados.
En esos momentos, cuando se nos pide elaborar un plan, nos lanzamos a la piscina y damos unas estimaciones. A partir de ahí, intentamos controlar las desviaciones respecto a ese plan. Es decir, hacemos una gestión basada en las estimaciones (Estimation Based Management). Es increíble, pero muchas veces llegamos al absurdo de que nos interesa más el plan que la realidad.
Un giro inesperado
En un momento dado de esa conversación, ocurrió algo:
- Y: Por favor, paremos un segundo. Mira por la ventana. Son las 10 de la mañana y es de noche.
- X: ¿Que dices? No es de noche, es de día.
- Y: Mira bien, es de noche. Y. ¿Y si te lo digo 50 veces seguidas cambiará y será de noche?
- X: No.
- Y: Pues igual con nuestro proyecto. No llegamos y más vale que empecemos a hablar sobre esa realidad que seguir con un plan que no se va a cumplir.
Nos podemos preguntar, entonces, si podemos gestionar de otra manera. Para responder a esta pregunta, vamos a hablar sobre una tendencia muy usada en la ciencia y que va ganando terreno en el mundo del desarrollo del software: la gestión basada en evidencias. La idea es apartarse del modo de gestionar anclado a un plan inicial y sus estimaciones y pasar a una toma de decisiones basada en los datos reales que vamos teniendo según va avanzando el proyecto/producto. Apoyados en los nuevos marcos de trabajo ágiles, en los que ya no es tan importante el plan inicial y se trabaja en ciclos mucho más cortos de trabajo (como los sprints en Scrum) y centrados en la entrega de valor, se desarrolla el Evidence Based Management (EBM).
¿Qué es Evidence Based Management?
EBM es un marco que las organizaciones pueden usar para medir, administrar y aumentar el valor que obtienen de la entrega de sus productos. EBM se centra en mejorar los resultados, reducir los riesgos y optimizar las inversiones. Por tanto, nos enfocamos en generar valor en vez de en cumplir una estimación de alcance/coste/tiempo.
EBM propone una serie de métricas que nos permitan medir el valor que estamos obteniendo en base a 4 áreas principales llamadas KVA (Key Value Areas):
- Current Value: valor que tenemos ahora mismo en nuestro producto. Para ello propone métricas, como ingresos por empleado, índice de uso de funcionalidad, felicidad del cliente, entre otros.
- Ability to Innovate: capacidad de entregar funcionalidades totalmente nuevas. Esto implica métricas como el porcentaje de trabajo dedicado a nuevas funcionalidades, deuda técnica, número de versiones instaladas o el número de veces que hemos parado para arreglar algo.
- Time to Market: competencia de una organización para sacar nuevas funcionalidades y productos al mercado. Sus métricas son: Frecuencia de releases, cycle time y lead time.
- Unrealized Value: Valor potencial para el futuro. Métricas: % de mercado controlado por el producto, gap de satisfacción.
Al final, la idea que subyace a todo esto es la necesidad de realizar una gestión basándonos en lo realmente importante; en aportar valor a la compañía para la que estamos desarrollando. Para ello, tendremos que entender por qué están trabajando en ese producto y qué es lo que quieren conseguir.
Una vez tengamos eso claro, podremos saber qué métricas necesitamos para medir ese valor y tomar decisiones en base a ellas y no en base a un plan prefijado, como se hacía en el modelo tradicional.
De este modo, si cambia el objetivo, cambiará el modo de aportar valor y habrá que replantear las métricas y evolucionarlas para tomar decisiones con un nuevo objetivo. Las verdaderas preguntas, entonces, son estas: ¿estamos aportando valor? ¿tenemos métricas que nos permitan demostrarlo? ¿cómo podemos mejorarlas?